好销售会：“一次性把事情做好”

      一次性把事情做好"是一个重要的质量理念,许多专家甚至认为这正是质量的定义所在.一次性把事情做好对提高效率和减少返工所带来的浪费与成本非常重要,其必要性不言而喻,已经多有论述.许多有关一次性把事情做好的例子都与生产或客户服务相关,比如,一次性解决好客户的疑问.

　　然而,我没有遇到太多关于在销售中一次性把事情做好的案例.而且,我也没有看到太多估量一次性把事情做好商业效益的案例刊登出来.因此,我想,把我们在销售中推广一次性把事情做好的实验结果分享出来可能会对大家有用.

　　我们一直确信一次性把事情做好在大量的服务行业中有用,并尽可能地将其进行了推广.然而,当我们开始估量销售中的一次性把事情做好与没能一次性把事情做好的差别时,令人震惊的数据结果表明,一次性把事情做好是最重要的业务措施之一,需要企业CEO亲自关注.

　　在销售中一次性把事情做好,简单地说,就是确保公司(包括代表公司进行销售的销售人员、经销商和代理)一次性收集到百分之百完整和准确的客户要求,而不会因为没能够收集到或理解一些客户要求而再三地烦扰客户.这可能包括申请表、辅助性文件、客户付款方式,以及客户订货规格.在销售中一次性把事情做好还要求公司一次性就将完整而准确的信息正确无误地提供给客户,以便之后不会出现意外.往往,因为没有能够一次性提供或收集到一些信息、文件或其它客户要求,公司需要返回客户那里两到三次.

　　在销售中一次性把事情做好的第二个更显而易见的部分就是,确保公司一次性按时准确地交付客户要求的产品或服务,而不需要进行任何返工.此外,任何对客户进行了虚假承诺的销售,自然都是没能一次性把事情做好.

　   销售中一次性把事情做好的益处

　　我们的实验大多数都是在大型服务公司中进行的,比如保险公司,投资公司,贷款公司,其他金融服务公司,以及电信业务公司.在这些行业中,公司在进行每笔销售(通常用填写申请表和相关文件的格式进行)之前,通常都必须给客户提供信息,并从客户那里收集信息和要求.然而,可以推断,在几乎任何生产或服务公司中,在销售中一次性把事情做好的理念都能带来益处.毕竟,有哪个行业的客户愿意忍受没能一次性把事情做好的采购经历呢?即使有些客户在没能一次性把事情做好的采购经历中还是进行了产品购买,但是他们会留下怎样的第一印象呢?他们还会回到这样一个没能一次性把事情做好的公司来再次购买吗?

　　一次性把事情做好与返工成本

　　首先让我们来看比较明显的联系.一次性把事情做好会降低返工成本,并带来较高的客户满意度,这是非常显而易见的.

　　返工成本的降低所带来的成本节约,是最明显也最容易估量的收益.每次,当销售人员没能一次性完成好销售所用的申请表时,这个销售人员(或者更坏的情况下是公司里的其他人)需要重新回到客户那里收集更多的信息或进行更正,文件不断往返,并产生通讯费用,而且与一次性完成好申请表相比,操作人员需要花费两倍甚至更多的工作时间来进行销售.很明显,这些工作都是浪费,没有客户愿意为此买单.在我们对此进行估量时,公司认识到在销售中没能一次性把事情做好而导致的返工使销售成本增加了20%,这直接侵蚀了公司的利润.

　　一次性把事情做好与客户满意度

　　根据常识,经历了一次性把事情做好采购体验的客户,会比那些被同一家公司就同一个采购项目烦扰了好几次的客户更开心.公司决定来估量一下那些经历了一次性把事情做好采购体验的客户更开心的程度有多大.很幸运,在过去四年中,公司一直委任一家很有声望的调研公司就客户满意度进行每年一次的独立调查.今年,公司请这个调研公司在其他条件都相同的情况下,分别测量经历了一次性把事情做好采购体验和经历了没能一次性把事情做好采购体验的客户满意度评分.结果,那些经历了一次性把事情做好采购体验的客户比那些经历了没能一次性把事情做好采购体验的客户的总体满意度高出整整十个点(满意度总范围为一百),这不仅仅是对采购体验的满意度,而是对公司的总体满意度.根据这个调研公司的国际标准,那些经历了一次性把事情做好采购体验的客户的满意度评分处于"极好"范围,而那些经历了没能一次性把事情做好采购体验的客户的满意度评分则处于"一般"范围.调研公司的专家指出,十个点的差距,在统计学上表示公司的两个客户群对公司的总体满意水平存在着显著差异.

　　在前面的两个案例中,我们之前一直猜测一次性把事情做好对降低返工成本与提高客户满意度有影响.然而,公司里的大多数人都承认,这个影响之大,对他们来说是一个惊人的发现.

　　一次性把事情做好与公司形象

　　一次性把事情做好的另一个虽然不容易估量但却非常严重的影响,就是对公司形象的影响.事实多次表明,与一个开心的客户向朋友讲述自己开心的采购经历的可能性相比,一个不满意的客户更可能向自己的朋友倾诉自己失败的采购经历.无疑地,每一个没能一次性完成好的申请表都正在打击公司的品牌形象.

       度量一次性把事情做好对收入、利润和销售效率的影响

　　销售中没能一次性把事情做好的一个后果就是失去业务或收入.很多公司经常忽视这一点,可能是因为他们从来没有考核过在销售中一次性把事情做好的影响,因此他们没有意识到自己正在失去什么.有一个公司注意到,自己公司销售人员完成的用于销售的申请表,只有20%是一次性完成好的.换句话说,有80%的申请表,公司不得不多次回到客户那里来完善第一次遗漏掉的一些客户要求.而真正令这个公司担忧的是,当公司重新回到客户那里时,填写了这80%申请表的客户中,有将近一半改变了主意,不再有兴趣进行购买.

　　客户改变主意的原因可能有很多.有些客户觉得自己从公司的竞争者那里发现了更好的交易机会,有些客户不再需要这个产品,而说实话,还有一些客户说他们的第一印象是这个公司不能一次性把自己的工作做好,他们不愿意和这样的公司进行交易.

　　尽管原因各不相同,但带给公司的影响同样严重,那就是,公司失去了业务或收入.公司的实际收入比其可能达到的收入低了大概40%,而这个可能达到的收入只要公司的销售员能够一次性把自己的工作做好(请注意,是在同样数量的客户和同样数量的申请表的情况下)就能实现.用这个公司CEO的话说,就是"这些是几乎已经到我们手上的钱,而我们却没能够抓住".

　　这个公司认识到,自己正在追求客户和申请表,但却把它们放在一个有洞的篮子里,致使很大一部分客户和申请表丢失,最终不能给公司带来收入.公司决定针对这个问题做点什么.正如公司CEO说的,"如果大部分的客户和销售机会都不能最终给公司带来收入,那么我们追求更多的客户和销售机会又有什么意义呢?我们能不能首先找到一个方法,来将手上占很大比例的'几乎做成了'的交易'真正'做成呢."

　　公司对其销售人员进行了一个关于一次性把事情做好的认真的培训,首先从公司高层开始,然后一直延伸到公司最基层的员工.同时,它还培训了自己的经销商与代.理商.大部分销售人员和经销商的绩效考核与奖励都与销售中一次性把事情做好挂钩,而不仅仅是与销售额挂钩.

　　短短几个月之后,该公司的努力开始得到回报.一次性完成好的申请表占总申请表数量的比例从20%提高到了超过90%.一年之后,这个公司的CEO确认,如果销售中一次性把事情做好的比例没有增加,公司当年的销售额会比实际销售额低35%,仅仅只是销售中一次性把事情做好的比例增加就带来这样的成果.

　　而一次性把事情做好对利润的影响更加可观.公司估计,如果不是公司现在绝大多数的申请表都是一次性完成好,其当年的利润会比当年的实际利润下降50%.对比一下,一年前,公司80%的申请表还都不正确或者不完整,并因为返工而需要增加成本.而即使在导致成本增加之后,有一半没能一次性完成好的申请表最终还是没能够实际成交.

　　而公司所增加的收入和利润,都是在同样数量的客户与申请表的基础上获得的,没有增加任何的成本或销售工作(实际上,销售工作大大减少,因为之前的返工工作现在几乎完全消除了).

　　随着时间的推移,销售中一次性把事情做好比例不断增加,也使得销售效率显著提高.销售效率是指每个销售人员或经销商每周成功完成的销售数量.这也是合情合理的,因为之前用于返工和多次到客户那里去修改和完善同一个不正确或不完整申请表的时间现在都空出来,并被用于进行新的一次性把事情做好的销售了.

　　我们相信,一次性把事情做好对员工和经销商精神上的影响也是积极的.看到自己的每一份努力都带来销售量的增加,对于一个销售人员来说,总是比花时间和努力在返工工作上更开心.

　　克服思想障碍

　　执行一次性把事情做好理念过程中最困难的部分,不在于制定一次性把事情做好的规定或者是考核其效果,而在于克服思想上的障碍.一个拥有着将近九百万客户的大型服务公司决定考核一次性把事情做好在销售中的效果.在公司会议上,每个人都表示一次性把事情做好非常重要,应该对它的效果进行考核.然而,当我们试着真正地考核一次性把事情做好的效果,并让销售人员对其负责时,明显地,有一些公司高层却并没有认真对待,而这些公司高层的参与是至关重要的.这些公司高层在这个行业里有着二十多年的销售经验.他们一直与行业里的几个大公司进行合作,其中包括行业里的市场领导者.在几十年的销售生涯中,他们从来没有听说过在销售中一次性把事情做好这个理念,更不必说考核它的效果或者是对它负责了.

　　经过好几个月坚持不懈的劝说,这些人才最终被说服.然而,我怀疑真正说服这些怀疑主义者的是一次性把事情做好所带来的成果.毕竟,有谁不喜欢不需更多的努力就能完成更多的销售额(并得到更多的奖金)呢?就像我们生活中的很多其它事情一样,可能我们大多数人只有在亲自衡量或看到结果的时候才会确信.

　　在我们的实验阶段,我们学到了一个重要的教训.在这里我将它与你一起分享,这样你就不需要像我们一样要通过艰难的过程才学习到这个教训,毕竟,我们有一些人都在试着走捷径.在很多公司中,有这样一种态度,即,销售是神圣不可侵犯的,一定不能用一些日常性的事情(比如说一次性把事情做好)来打搅销售.这个公司也不例外.有一个公司,它没有用一次性把事情做好这个任务来给销售人员"增加负担",而是继续放任销售人员完成很高比例的不正确或者不完整的申请表,并且投入了一大群的操作人员来将正确和完整的申请表与不正确不完整的申请表分开.此外,这些操作人员还负责重返客户那里获取之前遗漏的文件或信息.

　　在做出这样的安排,浪费了几个月的时间之后,公司发现,不管是销售中一次性把事情做好的比例,还是公司收入都没有增加.客户比之前更生气,因为现在他们不得不为了同一个采购项目来和这家公司的不同人员打交道.而这些人员似乎从不互相沟通,客户常常不得不分别向不同的人员重复同一件事情.自然地,很多客户开始将业务向其它地方转移.

　　最终,公司意识到自己只是在进行自我欺骗.它学到了这样一个重要的教训,那就是,工作必须由最初的负责人一次性做好.否则,就不是一次性把事情做好.将正确和完整的申请表与不正确不完整的申请表分开,不管是由销售人员或者操作人员来做,都不是一次性把事情做好.公司认识到自己别无选择,只有让销售部门来对销售与客户负责.在意识到这一点之后,这个公司才真正开始着手将一次性把事情做好应用于销售.

     那如何知道一次性把事情做好是否正在产生作用呢?

　　我们(又是通过艰难的过程)发现一次性把事情做好本身只是一个推动手段(尽管是一个非常重要的推动手段),而非目标本身.当这个公司开始使用一次性把事情做好作为考核销售人员表现的指标时,公司有几个办事处的一次性把事情做**开始可疑地增长.有些数据看起来好得让人难以置信.公司经过调查结果发现,这些数据中有一些是经过炒作的,以使销售图表好看一些.

　　有了这次经验,公司在继续将一次性把事情做好保留为一个重要的销售业绩考核指标的同时,开始将投入使用的考核指标(比如一次性完成好的申请表比例)与本文第一部分所叙述的在销售中一次性把事情做好的五个可度量结果中的一个或多个联系起来.这五个可度量结果包括,减少返工成本,增加客户满意度、公司收入、利润,以及提高销售效率.在建立了这种联系之后,就再也没有对一次性把事情做好比例进行炒作的动力了,因为报告了高水平的一次性把事情做好比例的销售人员,同时也需要将其对一个或多个可度量结果的影响展示出来.经过一段时间之后,销售人员意识到,一次性把事情做好有助于他们以及公司获得更高的收入、利润和奖金.到这个时候,这个公司才真正开始追求在销售中一次性把事情做好.

　　解决领导力挑战

　　如果你是一个公司CEO或者企业领导,记住公司往往在为销售努力付出报酬,而不管这个努力是否转变为销售收入.在上例公司中,只有在公司的CEO开始认真对待在销售中一次性把事情做好这件事情,并且让其它人知道自己的认真态度之后,公司里的其它人才变得对这件事认真起来.在确信不疑之后,公司CEO开始确保公司对包括经销商在内的各层次销售人员的培训、绩效考核、报酬以及奖金都与一次性把事情做好相挂钩.

　　我们这里所提到的这些一次性把事情做好的例子都是由公司CEO发起,得到公司销售主管支持的有组织、有时限性的品质改进项目的结果.我们还通过经验得知,一次性把事情做好不仅是一项措施,也是一种文化.无论是什么公司,如果其公司文化重视所有岗位人员一次性就把自己的工作做好,就能给这个公司带来巨大的竞争优势.而只有公司的CEO可以打造这种文化.

　　如果你是一个优秀的领导者,这可能就是你的下一个重大的工作项目,这是一个能够给公司带来巨大价值的机会.在上述例子中,就正是这个公司的优秀的领导者最先帮助公司制定一次性把事情做好的规定并对其效果进行考核,以公司文化改革者的身份,使公司认真对待一次性把事情做好这件事情,并促进了一次性把事情做好改进方案的实施.一开始,这个方案在几个选定的办事处进行试点.在看到试点的积极结果之后,开始传播到公司所有的办事处.

　　因此,不管你从事的是什么行业,开始对一次性把事情做好进行考核吧,让你的销售主管对其负责,并对结果拭目以待吧.